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什么是資金管理?

一、 與資金管理有關(guān)的名詞：

現(xiàn)金流,、現(xiàn)金流,、現(xiàn)金為王,、內(nèi)部銀行,、現(xiàn)金控制,、財(cái)務(wù)……

二,、資金問題的深層次原因

1,、企業(yè)很容易出現(xiàn)的問題就是企業(yè)發(fā)展太快,。因?yàn)槎鄶?shù)民營企業(yè)沒有好的融資渠道,，基本都是自己積累，資金來源主要就是利潤和折舊,，缺錢是系統(tǒng)性的,。

但是很多企業(yè)趕上市場紅利期，覺得自己有很好的創(chuàng)意和策劃,，但企業(yè)過快發(fā)展的繁榮景象容易讓老板們忽略了一點(diǎn)：業(yè)務(wù)做大的同時(shí)必須匹配相應(yīng)的資金,。

否則企業(yè)隨時(shí)都會(huì)面臨著風(fēng)險(xiǎn)：一旦資金斷裂,，馬上面臨倒閉。

企業(yè)不僅要知道缺錢的原因,，還要知道缺錢的速度,。如果到公司缺錢的時(shí)候才感覺缺錢就已經(jīng)晚了。所以企業(yè)財(cái)務(wù)人員需隨時(shí)和老板溝通資金情況,。

2,、確實(shí)缺乏資金管理的能力，好多企業(yè)沒有這個(gè)能力,。比如有一個(gè)客戶,，6000萬的資產(chǎn)一年做1.4億的時(shí)候活得挺好，他現(xiàn)在想做大,，也弄來一些錢,，說我要做到2.8億，6000萬的資產(chǎn)是不是翻一番,，有1億2就夠了呢,？

可能一個(gè)億就能支撐2.8億的規(guī)模，但是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平不行,，當(dāng)東西一旦買多的時(shí)候,，無論是做采購的還是庫房的都亂套了，就不是1.2億對(duì)2億8了,，這時(shí)企業(yè)可能馬上就面臨著現(xiàn)金流斷裂,，馬上就倒閉了。這就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有系統(tǒng)的資金解決方案,，當(dāng)企業(yè)做復(fù)雜的時(shí)候,，資金惡性往里添，就出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂,。

運(yùn)營資金的儲(chǔ)備不夠,，企業(yè)的運(yùn)營資金期限不配套，企業(yè)做大,，碰到一點(diǎn)問題企業(yè)就不行了,。

3、很多企業(yè)的誤區(qū)是認(rèn)為只要發(fā)展到一定規(guī)模就不缺錢了,，現(xiàn)在我還沒到那個(gè)規(guī)模,，所以我現(xiàn)在虧損點(diǎn)沒事，只要讓我等到那一天,，我就能賺錢,。

這種企業(yè)不是誰都可以這么做的。那是高科技企業(yè),，有創(chuàng)新的商業(yè)模式可以去誆錢,。很多企業(yè)只能靠自己,，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金,?？窟@種方式去積累的時(shí)候，你沒有燒錢的基礎(chǔ),，如果沒有利潤,，企業(yè)的錢越花越少，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的同時(shí),，其實(shí)它也是在走向深淵,。

這樣的企業(yè)自己更不明白：別人都熬到掙錢那一天，我怎么就熬不到呢,？

所以這個(gè)商業(yè)模式可不能誤信,！利潤下降的同時(shí)，其實(shí)就是現(xiàn)金流斷裂的那一刻,。

最后,，營運(yùn)資金儲(chǔ)備不夠，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時(shí)候,，營運(yùn)資金運(yùn)作本來很好的,，但是他的盈余資金的組成是通常企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動(dòng)別人,，有欠上游企業(yè)的,，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),。

有一家公司他是賒上游企業(yè)的帳,，突然有一天他的上游企業(yè)倒閉了，法院一清理,，你欠人的錢趕快給人家,，沒有人給你提供繼續(xù)的現(xiàn)金流的來源，銀行一看也害怕了,，到點(diǎn)該借給你的錢也不敢借了,，就發(fā)生了聯(lián)動(dòng)的效應(yīng)。在這種情況下,，任何敏感因素都會(huì)觸動(dòng)企業(yè)出問題,，如果平時(shí)沒有任何的準(zhǔn)備和儲(chǔ)備，企業(yè)倒閉了,。

三、企業(yè)資金管理的幾個(gè)階段

安全第一階段：資產(chǎn)額在2000萬以內(nèi),，通常把資金安全放在第一位,，由家人自己管錢,，財(cái)務(wù)經(jīng)理沒有出納重要。建議：錢的事由老板信任的人定期匯報(bào),。

安全第一,，兼顧管理階段：資產(chǎn)在2000萬到1億以內(nèi)，由企業(yè)的親信管理資金,，最常見的問題,，老板經(jīng)常問：錢花到哪里去了？這時(shí)候需要管理,。

管理第一,，安全并重的體系化階段：資產(chǎn)規(guī)模超過1個(gè)億，企業(yè)家,、財(cái)務(wù)都需要突破資金管理瓶頸,，需要財(cái)務(wù)做些事情，比如建立資金管理體系,。

企業(yè)需要從三大角度去考慮：

1,、現(xiàn)金本身

2、產(chǎn)生和消耗現(xiàn)金的事項(xiàng)

3,、相關(guān)的專項(xiàng)問題和論證

四,、系統(tǒng)化管理資金的總體設(shè)計(jì)——5件事

1、資金策略

2,、做計(jì)劃,，按照計(jì)劃管理

3、定期報(bào)告與分析

4,、建立收支制度,，并嚴(yán)格執(zhí)行

5、資金管理的審計(jì)核查

02,、不同的現(xiàn)金管理內(nèi)容有何不同,？

一、資金策略

案例：某企業(yè)老板經(jīng)營鋼板粗加工,，賺了第一桶金,。在2008-2010年左右，看到周邊的一些企業(yè)經(jīng)營困難,，資金緊張,，便連續(xù)買入幾個(gè)廠房，一開始是想持土地以便升值,，買了廠房后發(fā)現(xiàn)空著太可惜,，就準(zhǔn)備擴(kuò)大主業(yè)，買入鋼板加工設(shè)備，產(chǎn)線前后延展;后來,，跟政府協(xié)商,，又準(zhǔn)備在周邊搞旅游地產(chǎn)，買入幾百畝荒山,。

這期間,，把廠房土地全部抵押貸兩款。2年后,，由于貸款過多,，利息開支壓力巨大;新上的工廠項(xiàng)目一時(shí)不能盈利，銀行貸款一年到期,，企業(yè)報(bào)表太難看-虧損了,，銀行不再同意展期。

巨大的資金壓力使得該老板不得不低價(jià)轉(zhuǎn)讓了幾個(gè)廠房,，暫停旅游項(xiàng)目,。借入民間高利貸以應(yīng)付每天不斷流血的狀態(tài)。

1,、融資與投資配套：錢的來源與投向：短期來源用于短期項(xiàng)目,，長期來源用于長期項(xiàng)目，如案例中的企業(yè)資金錯(cuò)配,，短貸長投,，偶爾一次勉強(qiáng)可以，但長期可能導(dǎo)致極大的問題,。財(cái)務(wù)提醒老總時(shí),，要計(jì)算回報(bào)，三年期項(xiàng)目投入產(chǎn)出節(jié)奏配套管理,，計(jì)算中就可以發(fā)現(xiàn)問題,。考慮融資與投資的配套,。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表,，長期負(fù)責(zé)和所有者權(quán)益的資金要和長期資金配比，不成比例,，企業(yè)可能面臨極大風(fēng)險(xiǎn),。

2、項(xiàng)目投入與產(chǎn)出節(jié)奏配套：又如案例：項(xiàng)目投入與產(chǎn)出的節(jié)奏配套問題,。仍如上表,，很多項(xiàng)目同時(shí)投，資金壓力極大,。經(jīng)歷過美國公司同時(shí)投資幾個(gè)國家的項(xiàng)目,，因政治、經(jīng)濟(jì)等問題，產(chǎn)出不能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn),，開會(huì)討論,，最終認(rèn)為集中投資，但收款不配套,，導(dǎo)致資金緊張。

3,、是否犧牲利潤和市場,，確保現(xiàn)金流：企業(yè)追求市場和利潤,，但現(xiàn)金流是保證,，需要和老板溝通，企業(yè)是否可以為現(xiàn)金流放棄利潤和市場,。在策略上要做到：當(dāng)現(xiàn)金流緊張的時(shí)候,，要選擇低回報(bào)高現(xiàn)金流的項(xiàng)目。

4,、資金統(tǒng)一管理：做計(jì)劃,，按照計(jì)劃管理。能夠做資金計(jì)劃,，大計(jì)劃小計(jì)劃,，把資金策略落實(shí)到計(jì)劃上來，可以做成一年,、季度,、月、周等,，嚴(yán)格按計(jì)劃收支,。需要采購、銷售配合做工作,。一方面不配合,、一方面不嚴(yán)格，財(cái)務(wù)自己做出來是不行的,。財(cái)務(wù)要在管理中注意溝通問題,，做計(jì)劃就是要求相關(guān)方面對(duì)工作做承諾，財(cái)務(wù)要老板支持,，做不到要承擔(dān)各種后果,。

定期報(bào)告與分析。月末定期開會(huì),，要和老板溝通,。定期核查。

資金管理的控制重點(diǎn)和主要內(nèi)容：

有制度執(zhí)行困難的問題，總結(jié)為兩種打法：

防守式打法：制定制度,，要求嚴(yán)格遵守,，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)無法包括所有情況，可能老總會(huì)突破制度規(guī)定而無法執(zhí)行,。

進(jìn)攻式打法：財(cái)務(wù)要考慮,，突破制度的原因是制度的原因還是個(gè)人的原因，如何應(yīng)對(duì)突破制度的問題,，如第二天出差報(bào)銷超過規(guī)定額度,，審批還是不是審批?

5、收支兩條線

二,、預(yù)測與管理工具1+4

以現(xiàn)金預(yù)測表為核心,，輔助：現(xiàn)金流快速預(yù)測法、運(yùn)營資金短缺規(guī)律總結(jié),、資金報(bào)告體系表

,、資金相關(guān)預(yù)警指標(biāo)

資金的預(yù)測：企業(yè)現(xiàn)金占用量 = 應(yīng)收款+存貨-應(yīng)付款

一年的資金需求= 年底現(xiàn)金占用量-年初現(xiàn)金占用量-盈利+其他項(xiàng)目資金需求

這是一種簡便的算法，忽略了一些小項(xiàng)目,，結(jié)果不追求十分精確,，但對(duì)于資金大盤的測算，非常有用,。

案例：某企業(yè)第一年銷售額1000萬元,，銷售成本900萬元，材料成本為600萬元,，從渠道發(fā)貨的收款平均約為60天(信用條款為發(fā)貨后45天),，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天(從材料進(jìn)廠到成品出廠),，給供應(yīng)商的一般付款條款為45天，公司不拖欠供應(yīng)商貨款,。

公司明年的銷售預(yù)計(jì)會(huì)增長60%,，同時(shí)準(zhǔn)備買一項(xiàng)專利，估計(jì)200萬,。

公司會(huì)缺錢么,，缺多少?

鋪墊：應(yīng)收款賬期60天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)6次;庫存天數(shù)90天,，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)4次;供應(yīng)商付款45天,，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)8次。

公司利潤100萬,。

今年現(xiàn)金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317

明年資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571

資金缺口=571-317-100+200=354

高速增長會(huì)缺資金，除非強(qiáng)化資金管理,。

公司缺錢的幾種情況：

1,、增長過快，當(dāng)企業(yè)發(fā)展快的時(shí)候,，應(yīng)收款和庫存會(huì)增加,。如果發(fā)展太快，墊支的款就會(huì)超過當(dāng)期利潤和折舊,，企業(yè)將面臨資金緊張,。比如，企業(yè)發(fā)展快,，平均應(yīng)收款每月增加200萬,，庫存每月增加300萬，應(yīng)付款持平,，每月利潤加折舊400萬,，那么，每月都會(huì)缺少資金100萬,。增長過快會(huì)缺錢,，而且能算出來，也必須算出來,。

2,、管理不好，如應(yīng)收款由60天變?yōu)?0天,。案例：河南有一個(gè)客戶,，2012年，銷售部大換血,，為了保住銷售,，公司大量賒銷,；同時(shí)，由于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不好,，庫存也大幅度增加,。兩個(gè)項(xiàng)目累計(jì)增加了近2000萬，公司當(dāng)年利潤加折舊不過1000萬,，結(jié)果導(dǎo)致公司不得不向小額貸款公司高息貸款,。這就是典型的管理不佳導(dǎo)致資金短缺。

3,、盈利危機(jī),，企業(yè)最終的資金來源是去年的盈利，盈利越來越差導(dǎo)致資金積累不足,。案例：我們江蘇有一個(gè)客戶,，2013年，由于產(chǎn)品競爭激烈,，不斷減價(jià),、促銷，雖然公司的應(yīng)收款和庫存應(yīng)付款等管理到位,，但一年后,，由于利潤比去年同期下降1500萬，仍然導(dǎo)致公司資金緊張,。

4,、來源危機(jī)：案例：我們廣東的客戶，看到公司賬上有現(xiàn)金2000萬,，就拿出1500萬參與朋友的樓盤項(xiàng)目,。結(jié)果導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營資金短缺。企業(yè)家不要做太多容易導(dǎo)致資金短缺的事項(xiàng),，企業(yè)的正常運(yùn)作,，是需要現(xiàn)金流維持的。賬上看著有錢,，但有一定數(shù)量錢是不能動(dòng)的,。

資金報(bào)告體系

在一定時(shí)間把資金情況，應(yīng)收應(yīng)付等情況,，即把現(xiàn)金流量表的項(xiàng)目單獨(dú)詳細(xì)做匯報(bào),，相關(guān)項(xiàng)目明細(xì)展開匯報(bào)。

資金相關(guān)的預(yù)警

給誰預(yù)警,？給老板,，早告訴老板資金什么時(shí)候會(huì)缺，缺多大,，哪些可能會(huì)出問題,，出什么樣的問題,，出現(xiàn)10%的變化會(huì)怎樣?

1、短缺與風(fēng)險(xiǎn)– 現(xiàn)金流何時(shí)短缺,，量多大,；不能支付的風(fēng)險(xiǎn)多高？

2,、流量(收付款的量vs計(jì)劃是否出現(xiàn)重大變化 )

3,、流向。AR收款是否正常,，AP付款是否正常,，AR-AP，聯(lián)動(dòng)關(guān)系是否正常,。費(fèi)用開支總量是否正?！?/p>

4、流程,。哪些是由于制度流程問題造成的,？

比如：

1、現(xiàn)金流預(yù)警線(假設(shè)預(yù)警線是平均15天的資金使用量)-重要的是看未來

2,、比如流動(dòng)比率，速動(dòng)比率

3,、比如AP總量/AR總量超過一個(gè)預(yù)設(shè)限度

4,、比如AP余額/總采購過低，AR/總銷售過高

三,、集團(tuán)性企業(yè)的資金管理

一般可能用不上,，不做決策但要提建議。

來源：財(cái)務(wù)管理研究

文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/i1KGayOg4ITWsXo8qaebYg