原材料采購如何降低成本
日期：2022-05-27
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這兩年每個企業(yè)的采購都非常困難,，2021年我們面臨芯片短缺、大宗原材料上漲等重大外部環(huán)境的挑戰(zhàn),。今年的情況更加緊張,，很多地方沖突不斷,，疫情也一直得不到控制,，大家都會有這樣的感慨：能采購到貨就不錯了,，何談成本降低,。但我們認為不管外部環(huán)境有多惡劣,，企業(yè)也要保持有利潤,，要更有質量的健康成長，企業(yè)才能真正地活下去,。所以,，原材料采購成本的降低對任何企業(yè)都非常重要。
一：愛立信案例分析
愛立信為什么會“倒下”,？在蘋果之前,，諾基亞手機是當時的“手機之王”，但在諾基亞之前,，還有一個手機之父——“愛立信”,。
2000年3月17日，美國的飛利浦芯片工廠發(fā)生了火災,。在當時,，這是全球最大的芯片生產基地,，該廠的40%芯片供應基本上都被諾基亞和愛立信包了。3月20日,，火災發(fā)生的第3天,，諾基亞的采購總裁坐在飛利浦芯片總部的總裁辦公室里，他們開始溝通諾基亞的芯片供給怎么調整,，怎么從發(fā)生火災的美國工廠轉移到上海等地區(qū)去供貨,。
在諾基亞總部，采購正在和研發(fā),、質量以及市場親密溝通,，怎么樣去更改產品設計方案，能滿足客戶他的需求,，同時也在尋找其他的工廠替代方案,，以保證能夠及時解決這次危機。
直到3月底,，飛利浦的美國工廠也沒有恢復生產,。當時，其實很多人都知道這件事,，但很少能聯(lián)系到自己身上,。看看網(wǎng)上新聞,，看看飛利浦,，就覺得不是我家門口的事情，距離非常遠,，都是別人家的事情。
然而可怕的是,，愛立信也是看熱鬧的心態(tài),，為什么會這樣說？直到4月中旬,，愛立信才發(fā)現(xiàn)訂單交不上貨了,。供應商無法滿足它的需求。在產生缺口之后,，他們才開始查找原因,，最終的罪魁禍首是在哪？是因為在上游的上游的上游,，芯片廠家飛利浦發(fā)生火災,。
由此，在沒有準備的情況下,，愛立信的采購總裁匆忙上陣,，去跟飛利浦去談,，能不能把我所有需求也轉到上海和荷蘭去。
可是經過一月之久,，飛利浦的產能早就被其他企業(yè)給包沒了,。這一年，愛立信的銷售收入損失了16.8億美金,，市場份額一路下滑,。同時，我們看到諾基亞的市場份額迅速提升,，一下子增長到全球份額的27%,。次年1月26日，愛立信宣布退出手機市場,，一代梟雄就這樣黯然地退場了,。這就是不重視黑天鵝事件，進而演變成灰犀牛事件,，所造成的巨大損失,。
二：采購面臨的普遍困境
01內部拉不通，手忙腳亂不配合
在采購成本管理上,，很多中國企業(yè)采取的降本方法,，大部分都是頻繁更換供應商。這種更換供應商在內部會一系列潛在的問題：
【場景一】
由于前期沒有和研發(fā)做規(guī)劃,，包括資源布局,、更換供應商的節(jié)奏等。只是一聲令下,，和研發(fā)知會一聲：我今年成本不能達標了,，趕快幫我去驗證一下某家的器件。
然后研發(fā)就匆忙上陣去開始驗證,，快速的驗證之后,，驗證完了，研發(fā)就開始繼續(xù)做自己的開發(fā)工作,。
過兩天,，采購人員又去告訴研發(fā)，不好意思,，你們剛剛驗證的A供應商,，產能現(xiàn)在滿足不了企業(yè)的需求，產品還有欠料,，你再幫忙驗一下B供應商吧,。久而久之，研發(fā)就感覺這樣搞下去,，自己正常的研發(fā)進度難以保障了,。
【場景二】
與此同時,，很大可能會出現(xiàn)質量問題。由于替代供應商后才告訴質量的人員,，這個編碼在下個月開始交貨了,，你們要注意看看新供應商下個月的交貨情況。
質量的老大一想,，今年的質量KPI好不容易達標,，又進來了新的供應商，肯定會出質量問題,，因為之前也沒有跟供應商進行培訓和溝通,。于是采取的方法就是，讓供應商慢點交貨,，甚至說在現(xiàn)場驗證的時候,，直接打出來不合格。
為什么會這樣,？因為很多公司在引入新供應商的時候,，并沒有量化的指標，完全是管理物料的質量工程師負責,，到相應的供應商現(xiàn)場去考察,。考察時就憑他的專業(yè)經驗,，這時就有可能戴著有色眼鏡去認證供應商的可能性,。誰都要為自己的KPI去負責任。于是我們看到,，采購在內部去推動,，真的很無力。
【場景三】
同時,，我們還看到企業(yè)的需求還在變,，這是好事，也是壞事,。為什么說是好事？有需求就說明有訂單,，說明有客戶信賴,。
但怎么樣去把客戶需求轉換成公司自主供應鏈的真正訂單需求，而不是搬運工的訂單需求,？
什么是“搬運工的需求管理”,？就是今天客戶提出來我要10個產品，我們就下10個訂單,，無法聚量,。供應商在不可能批量生產的情況下,，耗費了大量的運營成本。
在這種場景下,，你說企業(yè)的降本有多難,，企業(yè)的降本怎么能達成目標。所以,，到底是內部的各個部門不配合,，采購推不動，還是我們在降本這件事上沒有主動承擔起責任,，沒有主動協(xié)同內部,，前瞻性地去規(guī)劃、理解,、溝通業(yè)務,？
02外部地位才能讓供應商穩(wěn)如磐石
降本的主要方式，如果是不斷更換供應商,，很容易造成一些問題,。
【場景一】
我們更換了更低價的供應商，短期內,，某個產品的價格下來了,。然而等到其他產品上量時，這家供應商提出,，新產品我們要正常價格,。
于是，我們又要引入新供應商來解決價格的問題,。長此以往下去,，是殺雞取卵的節(jié)奏，帶來的必然后果就是在行業(yè)里邊你沒有朋友,。在關鍵時刻,，特別是黑天鵝事件發(fā)生的時候，沒有人幫助你一起渡過難關,，沒有人和你進行共擔風險,。
【場景二】
同時，采購面臨的外部挑戰(zhàn)是,，很多我們認為是巨無霸,、或行業(yè)領頭羊的公司，感覺根本撬不動,，或者是說體量稍微大一些的公司,，都撬不動。
很多采購總是認為，我們采購額小,，體量小,，所以撬不動巨無霸公司，在外部沒有地位,，所以我的價格就應該比別人高,。因為我沒有量。
【場景三】
還有一些企業(yè),，采購就真的成了買賣員,。研發(fā)把前邊的方案設定好了，也找到了相應的資源,，只告訴你,，我明年要開發(fā)什么產品，哪個器件涉及到ABC幾個資源,，可能在這幾家會有,，你去詢個價，價格不能高于多少,。
研發(fā)說,，要求就這么多，你給我買來,。在這種狀態(tài)下,，企業(yè)的采購就是拎包員了，每天都是跟在研發(fā)后面,，研發(fā)說要求干啥,，就去干啥，永遠都跑在最后一棒,。
大家想一想,，你在跑到最后一棒的時候，你自己還有哪些主動權呢,？同時,，你對供應商也沒有話語權，因為你對供應商本身就沒有去規(guī)劃,。
03為什么我們沒有量的優(yōu)勢,？
我們自然生長在行業(yè)里，有一席之位,，就證明我們有一塊生存空間和機會,。怎么樣把這份機會有效利用起來，成為真正的噸位,，有噸位之后才會有話語權？這是很多企業(yè)需要認真思考的問題。
三：極致成本管理
四個方向找到根因,，才能夠真正找到解藥,。從意識方面思考，我總結為兩點：
（1）主動洞察：企業(yè)的思維要足夠大,，即主動地去洞察,，從不確定性的因素里，找到能夠有效控制的確定性因素,。
（2）采購域：我們的采購業(yè)務,，是采購域的業(yè)務，還是孤軍采購業(yè)務,？采購域和采購業(yè)務可就大多了,，協(xié)同起來的人也多了，要有端到端的意識,。
在各種洞察完成之后,，要有應對緊急事件的方法，同時也要有長效機制防范緊急事件于未然,，下面,，將打開構筑長期的極致成本管理能力的四個方向。
01如何實現(xiàn)聚量,？優(yōu)選庫,，路標庫。
有了聚量,，才會在成本上有競爭力,。當天平在自己這一邊，自然而然就可以扳倒別人,，要想讓天平倒向自己必須要有量,。
在聚量上，很多公司沒有考慮到的第一件事情就是“采購域”,。企業(yè)的采購工作絕不能夠作為孤軍,，而要形成采購域。
凡是和企業(yè)降本,、采購相關的,，質量、計劃,、研發(fā)都是采購域的工作,，采購在這里要作為Leader，引領大家跟產業(yè)鏈協(xié)同,。在實際工作中,，有三種類型的企業(yè)。第一類企業(yè)，雖說要建優(yōu)選庫,，實際各個研發(fā)體系卻各干各的,。
以某呼吸消費類產品公司為例，該公司每個月都有上千萬臺產品,，所有產品采用USB的方式充電,，發(fā)貨時竟然有94種USB線，至少要8-9家供應商,。
這時大家才意識到歸一化和聚量的重要性,，經過采購和產品研發(fā)的一起努力，該公司的USB線從94種變成了4種,，由3家供應商供應,。
最后，該公司在現(xiàn)在大宗材料銅鋁都在漲價的環(huán)境下,，依然實現(xiàn)了兩位數(shù)的降價,。第二類企業(yè)，有優(yōu)選庫的概念,，卻依然無法實現(xiàn)聚量和降本,。研發(fā)人員經常抱怨：優(yōu)選庫的概念跟采購能達成共識，但是優(yōu)選庫里放的物料全部都是不可用的物料,。
采購人員卻說：我現(xiàn)在的優(yōu)選庫里的物料都是可用的,，都是現(xiàn)在發(fā)貨需要的物料。大家坐在一起的時候才會發(fā)現(xiàn)問題：優(yōu)選庫的物料無法應對將來的產品設計需求,。醫(yī)療行業(yè)可能需要三年的研發(fā)周期,，三年后產品上市時，卻發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)選庫的器件供應商早已停止供應,。
于是產品在剛上市的時候就開始改版,，研發(fā)不采用優(yōu)選庫內的物料，優(yōu)選庫自然而然就形同虛設了,。在這種場景下,，是沒有辦法達到聚量目標的。
第三類企業(yè),，對優(yōu)選庫的定義不清晰：
很多企業(yè)把現(xiàn)在采購量前10位的編碼作為優(yōu)選庫,，量大的都要聚焦，自然而然就能夠拿到好的價格,。
這樣聽起來很有道理,，但是未來的產品在研發(fā)設計的過程中，和現(xiàn)在的產品怎么切換,，切換周期是多久,，什么時間受益,，這些問題大家都沒有認真考慮。
企業(yè)需要認真思考,，優(yōu)選庫定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位,。另外，優(yōu)選庫一定要源于路標庫,，有了路標庫才能夠讓物料不斷的復用，才能真正實現(xiàn)聚量降本,。什么是路標庫,？是對整個行業(yè)物料的洞察，對物料品類行業(yè)的發(fā)展趨勢的洞察,。聚量需要在物料品類的生命周期管理過程中,，通過采購率的模式，讓企業(yè)的采購和研發(fā)形成合力,，咬合在一起,。
02讓采購域形成合理卡位
除了聚量之外，把成本降下來,，并不是最高級的采購業(yè)務,。
真正優(yōu)秀的采購組織在做什么？他們不只是看如何降本,、保障交付,，而是在思考如何用創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來價值創(chuàng)造。
這種價值創(chuàng)造,，給公司帶來的利潤增加以及業(yè)務增長點是爆發(fā)式的,。蘋果是全球企業(yè)的標桿，它如何進行卡位的,？在蘋果的發(fā)展過程中,，第一件事情就是技術卡位。
例如,，蘋果手機是最初提出指紋膜技術的,。為什么其他手機廠商沒有馬上跟隨運用這種技術呢？因為蘋果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協(xié)議,，5年內不允許給其他的競爭對手使用,，于是其他競爭對手無法設計出這樣有創(chuàng)新能力的產品。
之后蘋果進行了更深入的卡位,，比如后蓋用玻璃的電池蓋等等,。這種卡位使蘋果真正地屹立于不敗之地，在手機行業(yè)85%的利潤也全部被蘋果囊括,。
但同時也須注意,，很多企業(yè)在卡位時變成了卡自己脖子,，于是變成了欠貨，反而失去了利潤的獲取能力,。所以要把采購價值創(chuàng)造放到重要的地位,。
03讓競爭成為常態(tài)
除了通過物料品類管理實現(xiàn)聚量、實現(xiàn)卡位之外,，還需要在供應商全生命周期管理維度,，思考如何創(chuàng)造競爭氛圍，讓競爭成為常態(tài),。
這種競爭絕對不是頻繁地更換供應商,，而是做好供應商的前瞻性布局。我們可以沿著器件路標的方向,，找到供應商資源進行早期培育,。而培育起來的供應商資源，自然而然容易為我所用,，帶來卡位的獨特價值,。
這樣的供應商資源可能成為企業(yè)的真鯰魚，幫助企業(yè)碾動現(xiàn)有資源,，使現(xiàn)有的供應商資源實現(xiàn)動態(tài)平衡,。
同時，我們要激活現(xiàn)有資源庫的供應商,，做好供應商的績效管理,。供應商的績效管理一定要量化、指標量化,、考核數(shù)據(jù)量化,，用事實去說話，這樣才能讓供應商高管重視,。
04讓“巨無霸”創(chuàng)造價值
如何與“巨無霸”共舞,？第一步是洞察，看企業(yè)和供應商未來發(fā)展方向在哪里,，能否長期匹配,。如果能長期匹配、符合各自未來的發(fā)展趨勢和方向,，就必須從大腦中樞達成共識,。
什么叫大腦中樞？就是企業(yè)的高層董事長CEO層面與供應商的CEO層面在戰(zhàn)略上達成共識,。這種戰(zhàn)略共識是基于雙方公司3~5年未來的發(fā)展方向,，需要明確的合作范圍以及共同的價值點。通過共同的價值點,，建立同盟軍關系,，共同奮斗,，相濡以沫。
很多企業(yè)的采購所謂的戰(zhàn)略卡位,，并沒有真正付諸行動,，因為并沒有和產業(yè)鏈進行協(xié)同。沒有產業(yè)鏈協(xié)同,，如何讓巨無霸為企業(yè)創(chuàng)造價值,？如何在共贏的頻道上進行思想碰撞？
四：給中國企業(yè)采購方面的三個建議
1：共識：對準利潤,，協(xié)同降本,。
公司想實現(xiàn)成本上的競爭力，使企業(yè)的利潤保持不變,，或者企業(yè)利潤能夠和收入同頻增長，必須先有共識：所有部門對準利潤,，把采購做成采購域,，把采購域的工作全部對準降本，這樣才能真正把公司的綜合成本優(yōu)勢構建起來,。
2：聚量,、競爭是降本的金鑰匙。
不能把產品做成多樣化,。SKU多,，就不可能聚量。在聚量的過程中,，把真鯰魚找到,，同時把現(xiàn)有資源池激活，不讓現(xiàn)有資源板結化,。
3：產業(yè)鏈相對優(yōu)勢是采購給公司的獨特價值,。
讓產業(yè)鏈的資源為我所用，為公司創(chuàng)造價值,，唯一的途徑就是采購,。所以產業(yè)鏈的相對優(yōu)勢是采購給公司帶來的獨特價值，這一點是優(yōu)秀企業(yè)真正轉型成功的必經之路,，也是優(yōu)秀企業(yè)評估采購業(yè)務是否做到優(yōu)秀的評估維度和評估方法,。
來源：喬諾之聲 作者：汪瀾
文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/DWQq91krapICjdg4qK3z1g
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